Note de réflexion pour la fondation des CPTS

Il ne fau­drait pas croire que la réus­site d’une CPTS puisse se suf­fire d’intentions com­munes (aus­si louables et bien-fon­dées soient-elles), de tech­niques d’organisations conven­tion­nelles, de pro­to­coles de conven­tion, d’outils numé­riques acces­sibles à tous.

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AMOREPACIFIC : une transformation culturelle vitale pour le « Petit L’Oreal coréen »(31/​07/​2012)

En Corée la culture d’entreprise a une impor­tance pri­mor­diale. À telle enseigne que dans cette entre­prise il y a un vice-pré­sident « Culture ». Le CEO était per­sua­dé que la culture insuf­flée au moment de la grande réor­ga­ni­sa­tion était la cause de la perte d’une par­tie de de son lea­der­ship sur le mar­ché domes­tique et l’échec de ses ten­ta­tives de déve­lop­pe­ment à l’international (tant en Chine qu’en Occi­dent).

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Comment définir les modèles des entreprises japonaises et coréennes ? Sont-ils supérieurs aux modèles américains et européens ?(28/​11/​2010)

Télé­char­ger le texte au for­mat PDF Débat ani­mé par Emma­nuel CUGNY (jour­na­liste éco­no­mique), en pré­sence de Sébas­tien LECHEVALIER (maître de confé­rences à l’École des Hautes Études en Sciences Sociales) et Marc LEBAILLY (anthro­po­logue). Emma­nuel Cugny. Tout d’abord, pré­ci­sons les pays dont nous par­lons. Concrè­te­ment, Sébas­tien Leche­va­lier, nous par­lons du Japon et de la Corée, et pas de la Chine ! …

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Pour une anthropologie de l’entreprise.Eloge de la pensée sauvage.

Marc Lebailly - Pour une anthropologie de l'entreprise

On ne compte plus les échecs indus­triels et éco­no­miques qui nour­rissent l’ac­tua­li­té, avec leur cor­tège de souf­frances indi­vi­duelles et col­lec­tives. Marc Lebailly et Alain Simon partent du constat sui­vant : si l’on conti­nue à ne tenir compte que des fon­da­men­taux finan­ciers, en s’ap­puyant sur des approches stra­té­giques et orga­ni­sa­tion­nelles dont tout le monde constate l’in­suf­fi­sance, le phé­no­mène ira en s’aggravant.Ils pro­posent à tra­vers cet ouvrage un modèle de lec­ture des orga­ni­sa­tions humaines qui s’ap­puie sur les concepts de l’an­thro­po­lo­gie struc­tu­rale, démon­trant com­bien les fon­da­men­taux cultu­rels déter­minent l’ef­fi­ca­ci­té des fon­da­men­taux éco­no­miques.

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Le marketing culturel : Exploitez votre culture d’entreprise et transformez vos clients en adeptes

Lebailly/Benarbia - Le marketing culturel

Date de publi­ca­tion : 25 février 2011 Quels sont les fon­da­men­taux cultu­rels de votre entre­prise ? Sont-ils clai­re­ment iden­ti­fiables par vos clients ? Com­ment les mettre en avant dans vos stra­té­gies de mar­ke­ting et com­mu­ni­ca­tion ? Une entre­prise ne se résume pas à un sys­tème de pro­duc­tion de biens et de ser­vices. Elle est struc­tu­rée par un « ADN cultu­rel sym­bo­lique », …

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Anthropologie de l’entreprise : Gérer la culture comme un actif stratégique

Date de publi­ca­tion : 21 jan­vier 2004 “Choc des cultures”, “Mariages déli­cats”, “Des sala­riés débous­so­lés” : l’actualité le montre les opé­ra­tions les plus pro­met­teuses au plan stra­té­gique débouchent sou­vent sur des échecs aus­si bien éco­no­miques qu’humains. Parce qu’elles touchent à la culture d’entreprise et que celle-ci, consti­tuée de sym­boles et de rites relève de “l’irrationnel”. Et si …

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Entreprises, État et risques géopolitiques au 20e siècle. (04/​12/​2009)

télé­char­ger le texte au for­mat PDF Jour­née d’étude du 04 décembre 2009 de l’UMR IRICE à l’Université de Paris 1 Pan­­théon-Sor­­bonne : « Entre­prises, État et risques géo­po­li­tiques au 20e siècle » Dif­fé­rences cultu­relles et risques géo­po­li­tiques : Esquisses de réflexion à par­tir de l’exemple coréen En inter­ve­nant à la fin de cette jour­née d’étude, et après avoir enten­du les …

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