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Comment définir les modèles des entreprises japonaises et coréennes ? Sont-ils supérieurs aux modèles américains et européens ?(28/​11/​2010)

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Débat ani­mé par Emma­nuel CUGNY (jour­na­liste éco­no­mique), en pré­sence de Sébas­tien LECHEVALIER (maître de confé­rences à l’École des Hautes Études en Sciences Sociales) et Marc LEBAILLY (anthro­po­logue).

Emma­nuel Cugny. Tout d’abord, pré­ci­sons les pays dont nous par­lons. Concrè­te­ment, Sébas­tien Leche­va­lier, nous par­lons du Japon et de la Corée, et pas de la Chine !

Sébas­tien Leche­va­lier. Oui parce qu’il peut y avoir, vu de France, un petit mal­en­ten­du. Nous allons par­ler des per­for­mances de ces entre­prises et nous pou­vons ima­gi­ner, fina­le­ment, que ces per­for­mances dépendent d’un coût du tra­vail qui serait net­te­ment moins éle­vé, ici, qui dépen­drait d’un droit du tra­vail qui serait moins contrai­gnant, etc…
Nous sommes, avec le Japon et la Corée, deux pays par­mi les plus avan­cés au monde, au niveau tech­no­lo­gique, mais je dirais même au niveau social. Les entre­prises dont nous allons par­ler, ce sont des grandes mul­ti­na­tio­nales, donc des entre­prises très inter­na­tio­na­li­sées au même titre que les grandes entre­prises amé­ri­caines ou euro­péennes ; et pour­tant, dans cet envi­ron­ne­ment glo­ba­li­sé, elles fonc­tionnent dif­fé­rem­ment des grandes entre­prises amé­ri­caines et cela peut être inté­res­sant de savoir pour­quoi, d’essayer de com­prendre l’origine de ces dif­fé­rences. Et puis, nous le ver­rons peut-être dans la dis­cus­sion, ces entre­prises japo­naises et coréennes sont très dif­fé­rentes. Ce qui se passe au Japon et en Corée n’est pas for­cé­ment com­pa­rable.

EC. Struc­tu­rel­le­ment, part-on sur les mêmes bases entre entre­prises japo­naises, coréennes et euro­péennes ? Je pré­sume qu’il y a des dif­fé­rences évi­dentes. Quelles sont-elles ?

SL. Il est très dif­fi­cile de géné­ra­li­ser mais je prends le risque. Ces modèles évo­luent for­te­ment. Il y a une dizaine d’années, qu’est-ce qui dif­fé­ren­ciait les entre­prises japo­naises, notam­ment dans le sec­teur manu­fac­tu­rier, de nos grandes entre­prises fran­çaises dans le sec­teur de l’automobile ? Pre­miè­re­ment, une orien­ta­tion dans le long terme. Ce qui carac­té­ri­sait les entre­prises japo­naises, c’était vrai­ment ce long terme, notam­ment au niveau de la ges­tion des res­sources humaines. C’est pour cela que nous avions, à une époque, carac­té­ri­sé le sys­tème d’emplois japo­nais par l’emploi à vie – cela fait rêver.
C’était un peu exa­gé­ré et ce qui était plus inté­res­sant, c’était le fait que, quand une entre­prise fai­sait face à une chute de son acti­vi­té, elle fai­sait tout pour gar­der ses employés, elle licen­cie­ra peut-être, fina­le­ment, mais ce sera en der­nier res­sort. Nous uti­li­sons tous les moyens de flexi­bi­li­té pour évi­ter le licen­cie­ment avec l’idée que les employés font vrai­ment par­tie de l’entreprise et nous fai­sons plus qu’un bout de che­min ensemble.
Deuxième carac­té­ris­tique qui est un peu liée, nous consta­tions, dans les entre­prises japo­naises, une grande proxi­mi­té entre les sala­riés et les mana­gers, pour la bonne et simple rai­son qu’être mana­ger, c’était l’aboutissement d’une car­rière dans l’entreprise. J’ai assis­té à des ren­contres entre des entre­prises fran­çaises et des entre­prises japo­naises – cela se dérou­lait à Tokyo. L’entreprise fran­çaise envoyait l’un de ses plus brillants mana­gers, reçus par les mana­gers japo­nais ; le seul pro­blème est qu’il avait sou­vent 28 ou 29 ans et qu’il était reçu par des gens qui avaient une cin­quan­taine d’années, parce que ce jeune venait d’une grande école et allait peut-être quit­ter cette entre­prise, quelques années plus tard. Être mana­ger au Japon, c’est dif­fé­rent et cela a des impli­ca­tions, encore une fois, dans la ges­tion des res­sources humaines.
Troi­sième carac­té­ris­tique, plus par rap­port à des entre­prises amé­ri­caines, je dirais que bien sûr l’objectif des entre­prises japo­naises, notam­ment des grandes entre­prises dont nous par­lons, c’est de faire du pro­fit ; nous sommes dans un envi­ron­ne­ment capi­ta­liste. Mais ce n’est qu’un des objec­tifs de l’entreprise et, notam­ment, nous consta­tons tou­jours qu’elles sont tou­jours beau­coup plus orien­tées vers la crois­sance que le pro­fit. Petite anec­dote : en 1998 – vous en avez cer­tai­ne­ment enten­du par­ler – ces agences de nota­tion, qui dans le monde, dis­tri­buent, donnent des notes au gou­ver­ne­ment en fonc­tion des qua­li­tés de leurs dettes. En l’occurrence c’était Moody’s qui, après une ana­lyse en pro­fon­deur de Toyo­ta a dit « non écou­tez cela ne va pas du tout, là, votre niveau de pro­fit n’est pas assez éle­vé, nous vous reti­rons votre A+ et nous vous met­tons seule­ment un AA ». Toyo­ta, quelques années plus tard, a dépas­sé Gene­ral Motors qui s’orientait vers la crois­sance de ses ventes et ses pro­fits. Cela n’était qu’une consé­quence, mais aus­si un objec­tif.
Der­nier point, je sou­li­gne­rais que ces carac­té­ris­tiques ont sub­sis­té, mais il y a eu une pres­sion très forte, y com­pris sur les grandes entre­prises japo­naises, et sur Toyo­ta, pour conver­ger vers des pra­tiques plus proches du capi­ta­lisme anglo-saxon. Il faut savoir, par exemple que, jusqu’à récem­ment, 80 % des pro­fits de Toyo­ta se fai­saient aux États-Unis ; Toyo­ta a donc expor­té là-bas, leurs pra­tiques, mais ils ont dû, dans cet envi­ron­ne­ment mon­dia­li­sé, se trans­for­mer, modi­fier leurs pra­tiques. Il y a eu des chan­ge­ments pro­fonds, mais ils ne sont pas tra­duits par une conver­gence vers le modèle amé­ri­cain et, par exemple, dans cadre de l’automobile, nous voyons que Gene­ral Motors n’a pas for­cé­ment brillé par ses résul­tats. Le point sur lequel j’insiste, c’est que ce modèle est mou­vant, ce n’est pas quelque chose de com­plè­te­ment sta­tique qui per­du­rait dans les siècles.

EC. C’est un cœur qui bat, en quelque sorte. Mer­ci, Sébas­tien Leche­va­lier. Marc Lebailly, votre approche – anthro­po­lo­gique – du sujet nous ramène fina­le­ment aux rela­tions entre éco­no­mie et culture, les deux sont inti­me­ment liés. La culture, c’est impor­tant, notam­ment en Corée.

Marc Lebailly. Je vais com­men­cer par ce der­nier point. Les deux entre­prises dans les­quelles je suis ame­né à tra­vailler ont un rap­port au pro­fit très dif­fé­rent et c’est tout à fait cultu­rel.

EC. Ces deux entre­prises sont Sam­sung et Amo­re­pa­ci­fic, qui compte quelque 40.000 col­la­bo­ra­teurs.

ML. C’est le petit L’Oréal coréen qui fait 85 ou 95 % de son chiffre d’affaires et de son pro­fit, en Corée. Ce qui est dif­fé­rent des modèles que vous avez à Paris. Les deux entre­prises coréennes sont fana­tiques du pro­fit. Le fon­da­teur de Sam­sung a dit que « si l’entreprise Sam­sung ne fai­sait pas de pro­fit, elle n’était pas patriote » et que le pro­fit qu’elle fai­sait consti­tuait un bien­fait pour la Corée. Ils sont extrê­me­ment patriotes. Leur taux de pro­fit est consi­dé­rable ; je veux dire que c’est plus de 10 %, après impôts. En deçà, une entre­prise n’est pas valeu­reuse.
Le deuxième point, c’est la prise en compte de la culture qui déter­mine les rela­tions entre les sala­riés et les mana­gers. Celles-ci sont un peu dif­fé­rentes dans les deux entre­prises dans les­quelles je tra­vaille. Mais le modèle cultu­rel est tou­jours extrê­me­ment influen­cé par le confu­cia­nisme : nous avons le repré­sen­tant du ciel sur la terre, qui est le CEO (le PDG). Il a tout pou­voir et il n’est pas sym­bo­lique comme cer­tains pré­si­dents dans les socié­tés japo­naises. Ces vice-pré­si­dents sont l’équivalent de ce que, dans le confu­cia­nisme, nous appe­lons « les let­trés » qui sont là pour exé­cu­ter et faire exé­cu­ter les ordres du pré­sident ; du Dieu vivant d’une cer­taine manière ! En des­sous il y a des castes infé­rieures : nous trou­vons ensuite les agri­cul­teurs et les arti­sans. Ils sont des castes infé­rieures aux let­trés, mais néan­moins esti­mable. La qua­trième caste, ce sont les com­mer­çants qui sont la lie confu­céenne de l’humanité. Il y a donc quelque chose de très vivace qui reste de cette culture dans ces deux entre­prises coréennes pour les­quelles je tra­vaille. Au nom de la cohé­sion sociale, l’entreprise pro­met l’emploi à vie. Mais si vous n’êtes pas let­tré à l’origine, si vous ne sor­tez pas des bonnes uni­ver­si­tés, de toute manière, vous ne mon­te­rez pas à un cer­tain niveau dans la hié­rar­chie. Quelle que soit votre ancien­ne­té, cha­cun reste dans sa caste.
Amo­re­pa­ci­fic a l’ambition d’être dans le top 10 des entre­prises du sec­teur mon­dial, alors qu’elle est aujourd’hui trente-deuxième et se donne 5 à 10 ans, pour y arri­ver. Pour un Occi­den­tal, c’est assez uto­pique. Pour un coréen, c’est tota­le­ment réa­liste. Il faut savoir que Sam­sung élec­tro­nique est deve­nu lea­der mon­dial en 10 ans. Elle a rat­tra­pé et dépas­sé les grandes entre­prises japo­naises et anglo-saxonnes.

EC. C’est, fina­le­ment, très peu !

ML. C’est très peu. Ce qui nous paraît à nous tota­le­ment inat­tei­gnable, pour eux, c’est nor­mal. La deuxième chose qui m’a frap­pée, c’est le mode d’investissement des entre­prises coréennes : le retour sur l’investissement ne les inté­resse pas. Elles se posent la ques­tion : Qu’est-ce que cela veut dire dans ma stra­té­gie de déve­lop­pe­ment ? Est-ce que c’est ou non impor­tant et cru­cial ? Ils leur arrivent de sur­payer, pour nous occi­den­taux, un cer­tain nombre d’achats.

EC. L’aspect cultu­rel, en tant que tel, occupe vrai­ment une place très impor­tante dans la manière dont nous gérons une entre­prise.

ML. Pour les Coréens, c’est vital. C’est pour­quoi ils font appel à nous puisque je ne fais que du conseil stra­té­gique cultu­rel.

EC. Quelle est l’importance de cette éco­no­mie ?

ML. Je vais don­ner une anec­dote : quand je suis arri­vé en Corée, pour tra­vailler avec Sam­sung et Amo­re­pa­ci­fic, j’ai ren­con­tré un vice-pré­sident « culture » dans cha­cune de ces entre­prises. Pour les Coréens avec les­quels je tra­vaille, la culture d’entreprise est d’une impor­tance pri­mor­diale. Cela revient à ce que vous disiez du Japon, mais les Coréens gèrent leur culture d’une manière prio­ri­taire. Il y a effec­ti­ve­ment le taux de pro­fit atten­du remar­quable. Mais la cohé­sion sociale est d’une extrême impor­tance pour les Coréens. La cohé­sion sociale est un fac­teur clé de suc­cès pour les entre­prises coréennes pour les­quelles je tra­vaille. C’est sans doute cela qui leur per­met d’aller si vite.

EC. L’aspect, effec­ti­ve­ment, est tota­le­ment dif­fé­rent de celui que nous avons en Europe. Il y a le choc de deux cultures et nous ver­rons, par la suite, qui doit faire un pas vers l’autre. Il y a l’individualisme face au col­lec­tif, confu­céen.

ML. Les Coréens se sont conver­tis au capi­ta­lisme rela­ti­ve­ment tard. Je consi­dère qu’ils s’y sont conver­tis après la crise de 1990 en Asie. Avant, les entre­prises res­sem­blaient à des entre­prises féo­dales, qui n’avaient pas les mêmes cri­tères de fonc­tion­ne­ment et de ges­tion que les entre­prises capi­ta­listes (indus­trielles, manu­fac­tu­rières) occi­den­tales. Qu’est-ce qui s’est pas­sé et pour­quoi ils ont fait appel à nous ? Parce que, quand ils se sont conver­tis au capi­ta­lisme, à marche for­cée et avec la déter­mi­na­tion que vous pou­vez ima­gi­ner de la part de Coréens. Ils ont réor­ga­ni­sé l’ensemble de leur pro­duc­tion. Amo­re­pa­ci­fic était un chae­bol (NDLR : ensemble d’entreprises aux domaines d’activités variés) avec des mul­tiples acti­vi­tés et s’est recen­tré sur son métier de base qui était la cos­mé­tique. Ils ont ven­du toutes les autres entre­prises et ont licen­cié à tour de bras, contrai­re­ment à ce qui se pas­sait au Japon puisqu’il fal­lait sau­ver l’entreprise, pour sau­ver la Corée. Pour sau­ver l’entreprise, les gens se sont sacri­fiés de manière tout à fait volon­taire. C’était un acte patrio­tique coréen.
Les deux entre­prises dont je parle ont fait cette conver­sion — les autres, je ne sais pas — à marche for­cée et bru­tale et en fait cela a tou­ché, d’une manière tout à fait consi­dé­rable, leur culture d’entreprise qui était tou­jours confu­céenne. Le modèle capi­ta­liste n’est pas seule­ment un modèle éco­no­mique d’organisation de ges­tion. Il trans­met nos valeurs et nos fon­da­men­taux indi­vi­dua­listes indo-euro­péens. Ce culte de l’individualisme occi­den­tal a heur­té les valeurs confu­céennes cen­trées sur le col­lec­tif.

EC. Vous vou­lez dire qu’ils se sont adap­tés à nous ?

ML. Non, ils ne se sont pas adap­tés. Ils ont pris fron­ta­le­ment nos fon­da­men­taux cultu­rels et se sont heur­tés à la réa­li­té de l’économie capi­ta­liste occi­den­tale. Ils ont au contraire vou­lu que le capi­ta­lisme qu’ils allaient pra­ti­quer se débar­rasse des valeurs indi­vi­dua­listes occi­den­tales et prenne les valeurs confu­céennes. Car l’Asie est sous l’égide de l’universalisme confu­céen qui s’oppose à l’universalisme occi­den­tal (dit des droits de l’homme).

EC. Sébas­tien Leche­va­lier, par­ta­gez-vous ce point de vue sur l’impact cultu­rel ? Est-ce que la culture, jus­te­ment, peut avoir un impact sur la cor­po­rate gover­nance, sur les entre­prises que vous connais­sez, sur la micro-éco­no­mie, locale, en l’occurrence.

SL. C’est très inté­res­sant car cela nous per­met de pou­voir sou­li­gner les dif­fé­rences entre les entre­prises japo­naises et les entre­prises coréennes, puis le regard, que nous avons sur ces réa­li­tés. Je suis éco­no­miste et vous, Mon­sieur Lebaill­ly, vous êtes anthro­po­logue ; ce ne sont pas seule­ment des dif­fé­rences fon­da­men­tales entre ces deux pays, mais éga­le­ment entre les regards et je trouve inté­res­sant de confron­ter les points de vue.
Il y a un livre majeur qui a été écrit sur le capi­ta­lisme japo­nais, et les entre­prises japo­naises en par­ti­cu­lier, tra­duit en fran­çais en 1987 et publié par Flam­ma­rion. L’auteur s’appelait Michio Mori­shi­ma. Son titre : « Capi­ta­lisme et confu­cia­nisme ». Celui-ci appli­quait la grille d’analyse du grand socio­logue alle­mand Max Weber sur l’éthique pro­tes­tante et l’esprit du capi­ta­lisme pour expli­quer, en gros, com­ment cette petite île per­due au fin fond du paci­fique a pu se déve­lop­per à cette vitesse, et com­ment ses entre­prises ont pu riva­li­ser avec leurs homo­logues amé­ri­caines et euro­péennes. Son expli­ca­tion – il a repro­duit le sché­ma de Max Weber – est très simple : c’est la force dans les entre­prises japo­naises, c’est le confu­cia­nisme. C’est un peu le res­pect des valeurs et de la hié­rar­chie, la capa­ci­té d’intégration dans l’entreprise, toutes ces struc­tures hié­rar­chiques que vous avez bien décrites tout à l’heure.
Suite à la publi­ca­tion de ce livre, beau­coup de cher­cheurs ont essayé de répondre, cri­ti­quer et, notam­ment, un cou­rant d’historiens éco­no­miques qui s’est mis à ana­ly­ser les entre­prises japo­naises, non pas après la guerre, mais dans l’entre-deux-guerres. Dans les années 20 et 30 le Japon est déjà une éco­no­mie déve­lop­pée et nous ver­rons que pen­dant la guerre, il est capable d’un point de vue tech­no­lo­gique, de faire concur­rence comme d’autres grands pays comme l’Allemagne, l’Angleterre, la France. Ces his­to­riens ont donc étu­dié le fonc­tion­ne­ment des entre­prises japo­naises dans les années 20 et 30 et alors, sur­prise : ils se sont aper­çus qu’elles fonc­tion­naient comme des entre­prises amé­ri­caines. Elles licen­ciaient, comme dans n’importe quelle entre­prise amé­ri­caine, à la même époque. Tout était extrê­me­ment flexible et il n’y avait aucune orien­ta­tion vers le long terme. Le mar­ché du tra­vail était flexible, le finan­ce­ment des entre­prises se fai­sait essen­tiel­le­ment par les mar­chés finan­ciers, pas par les banques. Cela a donc été une immense sur­prise et cela a conduit à remettre en cause la théo­rie du pro­fes­seur Mori­shi­ma, parce que nous nous disions que si le confu­cia­nisme a eu une influence sur les entre­prises japo­naises, elle devrait être plus forte dans les années 20 – 30, qu’aujourd’hui.
Nous avons été obli­gés de cher­cher l’origine du fonc­tion­ne­ment de l’entreprise japo­naise, ailleurs. Des éco­no­mistes, dont je fais par­tie, et des his­to­riens, ont essayé de sou­li­gner le carac­tère de construc­tion his­to­rique du fonc­tion­ne­ment de celle-ci et cela a beau­coup dépen­du de l’expérience de la guerre pen­dant laquelle il y a eu un contrôle gou­ver­ne­men­tal. Il a été deman­dé aux entre­prises de se fixer des objec­tifs à long terme. Cela a dépen­du de l’occupation amé­ri­caine, après la Seconde Guerre mon­diale, parce que les Amé­ri­cains ont occu­pé le Japon – il s’agissait en fait de gens de l’équipe de Roo­se­velt – des démo­crates de gauche et puis il y a eu des acci­dents his­to­riques. Une per­sonne a eu beau­coup d’influence. Elle s’appelait Kono­suke Mat­su­shi­ta, c’était le fon­da­teur de l’entreprise du même nom et qui donne les marques Pana­so­nic. Lui, jus­te­ment, se disait « mon entre­prise se déve­loppe beau­coup, j’ai besoin de gar­der mes employés qua­li­fiés dans mon entre­prise, or – dans cette jungle du mar­ché japo­nais dans les années 30 – je suis inca­pable de les gar­der et ce que je vais faire, c’est un peu comme Ford qui avait déci­dé du jour au len­de­main d’augmenter le salaire horaire jour­na­lier de ses employés pour les conser­ver ».
La stra­té­gie des entre­prises était de se dire : « nos pre­mières res­sources sont les res­sources humaines, ce sont eux qui portent le savoir-faire de l’entreprise et, donc, nous allons essayer de sta­bi­li­ser la main d’œuvre et nous allons chan­ger de modèle ». Dans le cas du Japon, ce ne sont pas du tout des traits cultu­rels, il y a eu des acci­dents his­to­riques et une construc­tion par les entre­prises ; puis, les autres socié­tés, lorsqu’elles ont vu que Mat­su­shi­ta avait l’air de mar­cher très bien, que la pro­duc­ti­vi­té aug­men­tait, elles ont com­men­cé à l’imiter. Peut-être que, dans quelques années, nous revien­drons vers un autre modèle en fonc­tion des cir­cons­tances du chan­ge­ment d’environnement…

EC. …dans ce monde qui bouge tou­jours plus vite, dans cette glo­ba­li­sa­tion galo­pante. Marc Lebailly, jus­te­ment, il faut vivre ensemble, échan­ger. Qui doit faire un pas vers l’autre ? Les Coréens vont-ils devoir s’adapter à la poli­tique éco­no­mique occi­den­tale ? Avons-nous, nous-mêmes, un gros effort à faire, pour essayer d’aller vers eux ?

ML. Quand nous fai­sons un modèle anthro­po­lo­gique du fonc­tion­ne­ment du capi­ta­lisme, en fait – je ne ferais pas la théo­rie, mais je don­ne­rais les résul­tats –, nous nous aper­ce­vons que nous pou­vons trou­ver anthro­po­lo­gi­que­ment six modèles d’entreprises capi­ta­listes. Les cri­tères sont de savoir si l’économie d’entreprise est ouverte ou fer­mée : si une entre­prise est com­plexe ou empi­rique ; si elle gère sa cohé­sion sociale ou non. A par­tir de ces trois cri­tères, nous pou­vons clas­ser les entre­prises selon leur pro­fil anthro­po­lo­gique.
Du côté de la cohé­sion sociale forte, nous trou­vons des socié­tés conqué­rantes, entre­pre­neu­riales, et savantes. Pour ce qui est de la cohé­sion sociale faible, il y a, ce que j’appelle les gangs impé­ria­listes, les impé­riales et les tota­li­taires. Ce qui fait six modèles. En fait, nous pou­vons les réduire à deux, ou à trois. Je pense qu’il y a les modèles à cohé­sion sociale forte, et sur le type décrit par Max Weber ; c’est-à-dire des entre­pre­neurs qui ont le sou­ci à la fois social et capi­ta­lis­tique. Mais dans ces entre­prises, le pro­fit doit être majo­ri­tai­re­ment réin­ves­ti. Il n’est pas dévo­lu prio­ri­tai­re­ment aux seuls action­naires. L’entreprise n’a pas comme unique objec­tif de créer de la « rente » pour l’actionnaire.
Puis, nous trou­vons les entre­prises dites anglo-saxonnes du type Jack Welch, patron de Gene­ral Elec­tric. Jack Welch a théo­ri­sé que la cohé­sion sociale empêche de faire du pro­fit. Pour évi­ter cela, il a mis un autre sys­tème de cohé­rence de l’entreprise, qui est le contrat. Toutes les rela­tions dans l’entreprise sont régies contrac­tuel­le­ment. Et l’objectif de l’entreprise est de créer de la « valeur » pour l’entreprise.

EC. Si je sché­ma­tise votre pro­pos, il y a les bons qui s’occupent du social, et…

ML. Non, je n’ai pas dit cela. Ce n’est pas un juge­ment de valeur, c’est une des­crip­tion. Je pense que le modèle de Jack Welch, s’il est authen­ti­que­ment trans­pa­rent, est un très bon modèle, à court terme. Les entre­prises qui gèrent la cohé­sion sociale sont plus basées sur le long terme et je pense qu’effectivement, ce qui ne s’est pas pas­sé au Japon, s’est pas­sé en Corée. En Corée, le sys­tème n’est pas l’éthique pro­tes­tante qui joue, c’est l’éthique confu­céenne, qui est tou­jours extrê­me­ment pré­sente. Et ces deux éthiques pri­vi­lé­gient le long terme.

EC. Les deux peuvent-elles coexis­ter ?

ML. Je pense qu’il y a des modèles de capi­ta­lisme selon les civi­li­sa­tions et que la mon­dia­li­sa­tion du capi­ta­lisme est une évi­dence, mais qu’il n’y aura pas un seul capi­ta­lisme. Il y aura des modèles anglo-saxons wébé­riens ou confu­céens. Et d’autres encore. Chaque civi­li­sa­tion trou­ve­ra com­ment retrai­ter les exi­gences du capi­ta­lisme.

EC. Le pro­tec­tion­nisme est-il aus­si fort qu’on le dit aujourd’hui, Sébas­tien Leche­va­lier ? Qui est le plus pro­tec­tion­niste dans l’affaire ? Le Japon (on ne parle pas de la Chine) ? La Corée ? L’Europe ? Les États-Unis ?

SL. Je vais répondre à cette ques­tion sur le pro­tec­tion­nisme. Mais je vou­drais rebon­dir, car cela a été très inté­res­sant, sur ce qui a été dit au sujet de la cohé­sion sociale. J’essaierais de faire le lien, en disant qu’effectivement, nous pou­vons ima­gi­ner que le pro­tec­tion­nisme serait une façon de pro­té­ger le modèle et de le pré­ser­ver. Je ne le pense pas. La ques­tion est de savoir s’il y aurait les bonnes entre­prises qui valo­risent la cohé­sion sociale, qui sont très géné­reuses avec leurs sala­riés, huma­nistes ; et puis les méchants et pour le coup, ce per­son­nage ne m’est pas très sym­pa­thique, Jack Welsh, voi­là ! Là, je suis tout à fait d’accord avec vous et je vais vous don­ner deux exemples pour vous mon­trer qu’effectivement, il y a une valo­ri­sa­tion très forte de la cohé­sion sociale et de la cohé­sion dans les entre­prises japo­naises, mais ce n’est pas au nom de valeurs huma­nistes, c’est seule­ment selon la convic­tion, une autre façon de réus­sir.
Ces pra­tiques ne sont pas for­cé­ment meilleures, ou moins bonnes, que ce que nous fai­sons chez nous, c’est dif­fé­rent et ma convic­tion est que nous pou­vons apprendre de ces dif­fé­rences. Nous n’allons pas for­cé­ment les trans­po­ser dans notre contexte parce que cela dépend d’un cer­tain nombre d’autres variables, je dirais, dans l’environnement de l’entreprise, mais c’est inté­res­sant.
Com­ment, dans une entre­prise japo­naise, la cohé­sion sociale est mise au ser­vice de la pro­duc­ti­vi­té de l’entreprise et de son effi­ca­ci­té ? Pre­mier exemple, le prin­cipe qui est vrai­ment répan­du, dans pra­ti­que­ment toutes les entre­prises japo­naises, c’est que c’est de la res­pon­sa­bi­li­té des entre­prises, de for­mer ses sala­riés. Nous avons besoin, natu­rel­le­ment, quand nous recru­tons, des sala­riés trou­vés dans les bonnes uni­ver­si­tés ; nous cher­chons des gens de qua­li­té, mais, fina­le­ment, ce que nous recher­chons, ce sont des gens qui vont être capables de pro­gres­ser, c’est un peu une « une page blanche ». Les indi­vi­dus ont des his­toires. A l’entreprise, après, de les for­mer, dans les dif­fé­rents métiers de l’entreprise. Pour résu­mer : si vous faites lire à un mana­ger japo­nais une petite annonce dépo­sée par une entre­prise fran­çaise dans laquelle il est écrit « nous cher­chons quelqu’un de 28 ans, qui a déjà dix ans d’expérience dans le métier… », cela ne passe pas car le fait de ne pas avoir d’expérience est un han­di­cap pour être embau­ché dans les entre­prises. Or, en géné­ral, l’embauche se fait juste après l’université, la for­ma­tion.

EC. Par­don­nez-moi, je vais me faire l’avocat du diable. Vous nous pei­gnez un tableau, pas idyl­lique, mais en déca­lage avec l’image que l’opinion publique a en Europe, de cette éco­no­mie asia­tique en règle géné­rale. Les japo­nais : c’est l’usine dans laquelle on presse le citron (le sala­rié). Ce que vous dites, fina­le­ment, c’est que l’homme a sa place dans ce sché­ma.

SL. Au Japon, nous tenons le même dis­cours qu’en France, à savoir que la pre­mière richesse de l’entreprise, ce sont les res­sources humaines, il y a vrai­ment des expres­sions très fortes là-des­sus, mais la dif­fé­rence, je dirais, c’est que ce ne sont pas des mots, alors qu’en France, si. J’essaie seule­ment de vous mon­trer que la cohé­sion sociale dans l’entreprise peut être mise au ser­vice de la pro­duc­ti­vi­té, et dans le même temps – peut-être que je don­ne­rai des exemples avec Toyo­ta – une façon d’interpréter le modèle Toyo­ta, ce n’est rien d’autre qu’une autre façon de pré­su­rer la force de tra­vail et de tirer, d’une façon posi­tive, le meilleur de cha­cun. Le fait que l’entreprise forme les sala­riés, cela n’empêche pas qu’après, nous essayions d’en tirer le meilleur.
Je vous donne rapi­de­ment un deuxième exemple sur l’importance de la cohé­sion sociale. Ce qui fait la force des entre­prises japo­naises, c’est peut-être leur capa­ci­té d’innovation, l’orientation vers le long terme, mais sur­tout, l’organisation du tra­vail. Les sources de pro­duc­ti­vi­té se situent dans l’organisation du tra­vail et lorsque nous com­pa­rons, par exemple, la pro­duc­ti­vi­té d’une entre­prise japo­naise et d’une entre­prise fran­çaise, ou quand nous envoyons des jeunes diplô­més de grandes écoles en France, tra­vailler dans une entre­prise japo­naise, la pre­mière réac­tion va être « nous nous ennuyons, il ne se passe rien, je suis vrai­ment très fort, très brillant et je pour­rais faire tout ce qui m’est deman­dé en quelques heures. Mais il y a beau­coup de réunions, je dois expli­quer tout à tout le monde, c’est ter­rible ». Et bien jus­te­ment, la pro­duc­ti­vi­té, au Japon, se défi­nit au niveau du col­lec­tif. Il est très dif­fi­cile de dire « Mon­sieur Tana­ka, bra­vo, vous avez bien tra­vaillé ». Non, c’est l’équipe de Tana­ka, dans son ensemble. Cette cohé­sion sociale est au ser­vice de la pro­duc­ti­vi­té qui est essen­tiel­le­ment une notion de col­lec­tif dans l’entreprise.

ML. Je reviens sur votre « avo­cat du diable ». En Corée, cette notion de pres­su­ri­ser (exploi­ta­tion de l’homme par l’homme) le sala­rié n’existe pas. C’est quelque chose qui est tota­le­ment occi­den­tal et mar­xiste. Je vais vous don­ner un exemple, à l’appui de ce que je raconte : les sala­riés font par­tie du col­lec­tif et adhèrent tota­le­ment à l’idéologie du pro­fit ; je veux dire que, s’ils ne font pas de pro­fit, ils ne sont pas patriotes, donc cela ne va pas (ils perdent la face). Cette exi­gence fait que c’est tout-à-fait natu­rel de « s’exploiter soi-même ».
Pour reve­nir sur l’opposition du col­lec­tif et de l’individualisme en Corée, sachez que le « je » n’existe pas, dans la langue coréenne. Quand ils disent « je » : ils disent « ouri­ka ». Et « ouri­ka » veut dire « nous ». Ils ne parlent jamais indi­vi­duel­le­ment, mais tou­jours au nom de leur équipe, au nom du groupe auquel ils appar­tiennent. Autre chose, pour vous mon­trer que cette idée d’exploitation est tota­le­ment occi­den­tale : le gou­ver­ne­ment coréen a pro­mul­gué une loi qui obli­ge­rait les entre­pre­neurs à octroyer 22 jours de congés aux sala­riés. Savez-vous ce qui s’est pas­sé dans une des entre­prises pour laquelle je tra­vaille ? Les cadres ont fait la grève parce que 22 jours c’était trop et qu’il fal­lait réduire à 7 jours.

EC. Quelle conscience pro­fes­sion­nelle !

ML. Non, ce n’est pas à pro­pre­ment par­ler de la conscience pro­fes­sion­nelle. Vous voyez que l’idéologie du tra­vail nous vient du mar­xisme et qui n’est pas du tout par­ta­gée dans l’ensemble du monde. C’est un devoir vis-à-vis du col­lec­tif. Je pense quand même – c’est une posi­tion per­son­nelle, donc je ne sais pas si elle est très objec­tive – que la cohé­sion sociale forte au ser­vice de la per­for­mance de l’entreprise aura rai­son à terme du modèle wel­chien.

EC. Les Coréens et les Japo­nais veulent-ils pré­ser­ver ce modèle ? Les Amé­ri­cains et les euro­péens veulent-ils conser­ver le leur ? C’est dans la droite ligne de notre dis­cus­sion : le pro­tec­tion­nisme. Quel regard por­tez-vous, Sébas­tien Leche­va­lier, sur ce mot qui s’impose de plus en plus dans l’actualité éco­no­mique ?

SL. Nous par­lons au niveau des entre­prises, mais au niveau des États, c’est tout à fait nor­mal, après une crise, il y a quelques per­sonnes qui se font, comme vous, l’avocat du diable et qui disent, étant don­né l’impact de la crise mon­diale, nous gagne­rions peut-être plus à nous pro­té­ger.
Un autre dis­cours se situe au niveau de l’entreprise : « nous avons décrit des modèles qui étaient assez dif­fé­rents de ce que nous pou­vons obser­ver en Europe, aux États-Unis, et nous aurions peut-être tout inté­rêt à nous pro­té­ger ». De fait, nous avons beau­coup repro­ché au Japon, dans les années 80 (nous le fai­sons moins en Corée, mais la pres­sion des amé­ri­cains et des Euro­péens est aus­si forte), de dire « fina­le­ment si vous réus­sis­sez, c’est que vous adop­tez des poli­tiques pro­tec­tion­nistes ». Alors, il y a eu un grand débat sur le sujet, et les Japo­nais leur ont dit « don­nez-nous des preuves, nous ne sommes pas pro­tec­tion­nistes, il n’y a pas de bar­rières par­ti­cu­lières sur tel pro­duit, par exemple, sur les voi­tures » et les Amé­ri­cains disaient « regar­dez, chaque année vous nous ven­dez 3 mil­lions de voi­tures, et nous, c’est tout juste si nous pou­vons vous en vendre 10000 ».
C’est un peu une cari­ca­ture, mais ce que nous consta­tons au Japon, c’est qu’effectivement, en terme d’accueil des inves­tis­se­ments directs étran­gers, sans com­pa­rai­son avec ce que nous obser­vons au Royaume-Uni et en France (la France étant un pays extrê­me­ment attrac­tif pour les inves­tis­se­ments directs pro­ve­nant d’autres pays et presque aus­si attrac­tif que le Royaume-Uni), cela l’est beau­coup moins. Depuis 15 ans, il y a eu beau­coup d’implantations et nous allons vers une crois­sance des inves­tis­se­ments directs, dans ce pays.

EC. Il y a aus­si la ques­tion du dum­ping fis­cal et social. Est-ce une réa­li­té aujourd’hui ? Nous par­lons de l’Irlande en ce moment, avec un taux d’impôts sur les socié­tés de 12,5 %, nous sommes à 33 % en France. A quel niveau sommes-nous, au Japon ?

SL. Glo­ba­le­ment, la fis­ca­li­té sur les entre­prises sera plus favo­rable au Japon qu’en France, mais elle sera moins favo­rable qu’en Irlande, donc cela se situe entre ces deux réa­li­tés. Une entre­prise qui décide de s’implanter au Japon, ce n’est pas pour pro­duire à moindre coût et béné­fi­cier de condi­tions fis­cales avan­ta­geuses, c’est d’abord pour essayer, éven­tuel­le­ment, de viser le mar­ché japo­nais, ensuite pour essayer de viser le mar­ché asia­tique et cela peut être une très bonne tête de pont sur le reste de l’Asie et enfin pour avoir accès à un cer­tain niveau de qua­li­té à la fois tech­no­lo­gique et orga­ni­sa­tion­nel. Pour par­ler plus géné­ra­le­ment de dum­ping social, les règles du droit du tra­vail sont aujourd’hui – cela ne prend pas la même forme, il n’y a pas un droit social dans le texte comme en Europe – contrai­gnantes, ce n’est pas un argu­ment pour sou­rire.

EC. Marc Lebailly, par­ta­gez-vous ce point de vue ? Qu’en est-il en Corée ?

ML. En Corée, c’était patrio­tique. Après la guerre de Corée, il y a eu un élan patrio­tique pour arrê­ter les impor­ta­tions, c’est-à-dire que les deux entre­prises avec les­quelles je tra­vaille, Sam­sung et Amo­re­pa­ci­fic, ont eu le devoir sacré de se mettre au niveau des indus­tries des mêmes sec­teurs où elles opé­raient afin de doter la Corée d’outils de pro­duc­tion qui pour­raient satis­faire leur mar­ché inté­rieur, sans faire appel aux impor­ta­tions. Consi­dé­rant que nous les spo­liions en leur ven­dant très cher des pro­duits qu’ils pou­vaient fabri­quer eux-mêmes. Je pense que ce pro­tec­tion­nisme cultu­rel et patrio­tique a duré, jusqu’à il n’y a pas très long­temps, dans les années 90. Il semble que la fin des années 90 signe la fin du pro­tec­tion­nisme coréen.

EC. Aujourd’hui, c’est tota­le­ment ouvert ?

ML. Ce n’est pas tota­le­ment ouvert, mais, en tous cas, la concur­rence est admise cultu­rel­le­ment. Avant, ce n’était pas le cas.

EC. Sébas­tien Leche­va­lier, vous par­liez de Toyo­ta, et il y a peut-être d’autres exemples. Qu’est-ce qui fait concrè­te­ment la dif­fé­rence de com­pé­ti­ti­vi­té entre les entre­prises japo­naises, Coréennes et – nous avions dit que nous n’en par­le­rions pas, mais… – chi­noises ?

SL. Je ne veux sur­tout pas don­ner l’impression que le Japon est Toyo­ta et que Toyo­ta est le Japon, mais c’est vrai que c’est quand même cer­tai­ne­ment – n’ayons pas peur des mots – la meilleure entre­prise japo­naise dans le monde manu­fac­tu­rier et nous connais­sons beau­coup de choses sur Toyo­ta. L’idée que j’ai avan­cée, tout à l’heure et que je vais essayer de pré­ci­ser, à tra­vers le cas de Toyo­ta, c’est que, selon moi, ce qui fait la force des entre­prises japo­naises en géné­ral et en tous cas de Toyo­ta, c’est certes l’innovation, ce que nous dépen­sons chaque année pour inno­ver, en recherche et déve­lop­pe­ment, mais c’est sur­tout la qua­li­té de l’organisation interne à l’entreprise. C’est là où résident les gains de pro­duc­ti­vi­té et la force de l’entreprise.
Pour expli­quer rapi­de­ment com­ment se joue l’organisation du tra­vail, et de la pro­duc­tion, je pren­drais volon­tiers une expres­sion qui est très juste, d’un éco­no­miste fran­çais qui s’appelle Ben­ja­min Coriat, et qui avait décrit le sys­tème de Toyo­ta comme « une façon de pen­ser à l’envers ». Dans l’automobile, la norme dans les années 50, c’était que nous étions dans l’atelier ou dans les bureaux des ingé­nieurs, et nous réflé­chis­sions à la meilleure voi­ture et nous la fabri­quions, avant de la vendre. L’idée des ingé­nieurs de Toyo­ta, c’était de pen­ser dif­fé­rem­ment et de pen­ser, par la demande ; autre­ment dit, le client en l’occurrence japo­nais entrait chez un conces­sion­naire et il com­man­dait une voi­ture qui n’existait pas. À par­tir du moment où il avait pas­sé com­mande, tout com­men­çait, avec l’idée d’éliminer tous les coûts asso­ciés au stock ; c’est for­mi­dable, mais pour­quoi n’y avait-on pas pen­sé avant ? C’est sûr que nous ne fabri­quons que ce qui nous est deman­dé, mais, après le défi est : quelle orga­ni­sa­tion du tra­vail ? De la pro­duc­tion ? Pour répondre rapi­de­ment et ne pas four­nir la voi­ture un an plus tard, mais dans les semaines à venir, com­ment s’organiser pour être flexibles du point de vue de la pro­duc­tion ?
À par­tir de là, en gros, tout le défi a été d’introduire l’instabilité de la demande au cœur de l’entreprise. Toute l’organisation du tra­vail, à par­tir du moment où Mon­sieur Tana­ka est entré chez son conces­sion­naire, l’organisation est prête, la com­mande arrive, mais le pro­blème, c’est qu’il n’y a pas que Mon­sieur Tana­ka qui a com­man­dé sa voi­ture. Lui, a com­man­dé une Corol­la bleue avec boî­tier auto­ma­tique et, au même moment, Mon­sieur Suzu­ki a com­man­dé une autre voi­ture, un 4X4, etc. Le résul­tat, c’est que lorsque vous visi­tez une entre­prise de Toyo­ta – il n’est pas le seul à faire cela –, sur la chaîne de pro­duc­tion, non seule­ment vous voyez des voi­tures bleues, rouges, vertes, mais vous avez des modèles et des châs­sis com­plè­te­ment dif­fé­rents et il y a un sui­vi logis­tique qui a été mis en place et le plus impor­tant, c’est la cir­cu­la­tion de l’information du consom­ma­teur vers le pro­duc­teur et il y a – sans entrer dans le détail – tout un sys­tème que nous appe­lons le Kan­ban, de mor­ceaux d’informations qui cir­culent dans l’entreprise pour mettre tout le monde ensemble.
Cela est for­mi­dable sauf que cela crée une ten­sion extra­or­di­naire dans l’entreprise, tout cela se passe sur le fil du rasoir ; vous com­men­cez le matin, et vous avez l’impression que rien n’est fait. D’abord, il y a tout un tra­vail pré­pa­ra­toire et puis cela peut mar­cher, mais il faut jus­te­ment une sta­bi­li­té de l’emploi, c’est-à-dire des gens qui sont flexibles, capables de venir aider, d’un bout de la chaîne à l’autre, et il faut une très grande soli­da­ri­té, flexi­bi­li­té. Fina­le­ment, il y a quelque chose de très fonc­tion­nel dans ce que je vous racon­tais tout à l’heure quand je vous disais « oui fina­le­ment l’entreprise japo­naise est carac­té­ri­sée par une orien­ta­tion dans le terme », c’est que, dans le cas de Toyo­ta, il est mis au ser­vice de chal­lenge incroyable.

EC. C’est cultu­rel aus­si fina­le­ment ! Nous, nous ne pour­rions pas faire cela.

SL. C’est ce que nous nous disons, effec­ti­ve­ment. Quand nous pre­nons l’avion et que nous arri­vons à l’aéroport de Tokyo, nous nous disons, effec­ti­ve­ment, nous ne sommes pas dans le même monde, en terme d’organisation. Mais là, je vous pose la ques­tion, pour­quoi ne sommes-nous pas capables de le faire ? Je n’ai tou­jours pas la réponse. Pour­quoi sommes-nous inca­pables d’arriver à l’heure ? Je n’ai pas d’explication. Le chan­tier de réflexion est ouvert.

EC. Marc Lebailly, un der­nier mot pour par­ler de l’entreprise coréenne en tant que telle. L’aspect fami­lial est très impor­tant.

ML. Les deux entre­prises pour les­quelles je tra­vaille sont des entre­prises fami­liales.

EC. Qu’est ce que cela change dans la manière de gérer les affaires, puis sur­tout d’être offen­sifs dans le contexte de glo­ba­li­sa­tion ? Est-ce une force fina­le­ment, d’être une entre­prise fami­liale ?

ML. Ce n’est cer­tai­ne­ment pas une fai­blesse. Il faut remar­quer que la plu­part de nos grandes entre­prises fran­çaises sont des entre­prises fami­liales, à l’origine : Renault, Peu­geot, Miche­lin. Et elles réus­sissent.

EC. Nous ne sommes donc pas si éloi­gnés de cette culture fina­le­ment ?

ML. Le tra­vail de Max Weber sur l’éthique pro­tes­tante et l’esprit du capi­ta­lisme s’applique aus­si aux Coréens. Ce que je dirais sur la pro­duc­ti­vi­té, c’est qu’ils n’en sont pas là du tout. Ils ont un sys­tème de pro­duc­tion sans doute moins per­for­mant que celui du Japon. Nous ne com­pre­nons pas, nous occi­den­taux, com­ment ils arrivent à de tels résul­tats. Il semble que ce qui les fait réus­sir, c’est cette extra­or­di­naire cohé­sion sociale et le surin­ves­tis­se­ment qu’elle sus­cite. Il faut quand même savoir que si nous clas­sions Sam­sung, il serait par le PIB, 32 ème, devant l’Argentine. Son chiffre d’affaires est de 20 % du PIB de la Corée.

EC. Par­don de la ques­tion directe, mais doit-on avoir peur de la Corée, aujourd’hui, sur le plan éco­no­mique ?

ML. Je pense, qu’effectivement, les entre­prises coréennes ont des beaux jours devant elles. Elles ne sont pas toutes encore sor­ties (à part Sam­sung élec­tro­nique et quelques autres) de leurs fron­tières, mais elles com­mencent et je pense que la concur­rence sera ter­rible.

EC. Dans le même ordre d’idée : faut-il avoir peur du Japon, aujourd’hui, Sébas­tien Leche­va­lier ?

SL. D’abord les entre­prises japo­naises ont très peur des entre­prises coréennes. En gros, nous avons sou­li­gné les dif­fé­rences, mais une des dif­fé­rences, c’est que le Japon est quand même dans l’histoire du monde un pays qui s’est déve­lop­pé incroya­ble­ment rapi­de­ment, qui a atteint un niveau de déve­lop­pe­ment de 2e éco­no­mie mon­diale, dans un très petit laps de temps. La dif­fé­rence avec la Corée, c’est que la Corée fait la même chose, mais deux fois, voire trois fois plus vite dans tous les domaines.
Il y a une accé­lé­ra­tion du temps et, vu du Japon, nous avions l’habitude de rat­tra­per, de voir, de regar­der du côté des États-Unis, de l’Allemagne et, là, nous avons un pays der­rière nous qui nous rat­trape et qui court deux fois plus vite. Nous ne savons pas com­bien de tours de pistes il y a à faire, mais en tous cas, au bout du deuxième tour de piste, nous les enten­dons déjà souf­fler der­rière nous.

EC. La tran­si­tion est toute trou­vée pour abor­der la der­nière par­tie du débat avec cette ques­tion : les modèles japo­nais et coréens sont-ils supé­rieurs aux modèles amé­ri­cains et euro­péens ? Y a-t-il un modèle supé­rieur à l’autre, et si oui, en ver­tu de quoi ?

ML. Je ne pense pas qu’il y ait un modèle supé­rieur à l’autre, cela dépend com­ment les entre­pre­neurs font vivre chaque modèle. Le modèle du capi­ta­lisme rhé­nan et les autres sont des modèles éco­no­miques qui fonc­tionnent. S’ils sont mis en place avec cohé­rence, ils sont tous extrê­me­ment per­ti­nents, dans un monde de concur­rence géné­ra­li­sée. Mais je pense tout de même que, les entre­prises qui donnent une place extrê­me­ment impor­tante à la cohé­sion sociale, que ce soit sur le modèle confu­céen ou webe­rien, ont sans doute de meilleures chances de per­du­rer dans le temps et d’envahir le monde.

EC. Fina­le­ment, nous sommes quand même un peu plus proches, nous, en Europe, avec notre sys­tème capi­ta­liste, du sys­tème coréen.

ML. Je pense que nous nous sommes beau­coup moqués du capi­ta­lisme rhé­nan pen­dant une dizaine ou une ving­taine d’années et qu’il va reve­nir sur le devant de la scène pour de bonnes rai­sons pas seule­ment huma­nistes, comme vous le fai­siez remar­quer, mais pour des rai­sons de pro­duc­ti­vi­té et de péren­ni­té.

EC. Sébas­tien Leche­va­lier, même ques­tion, et par­don si elle vous paraît arro­gante : y a-t-il un modèle supé­rieur à un autre ? Si oui, en ver­tu de quoi ?

SL. Ce n’est pas une ques­tion arro­gante, c’est une vraie bonne ques­tion qui nour­rit les cours de stra­té­gie dans toutes les écoles de com­merce, dans le monde, et je pense qu’aujourd’hui, la réponse la plus cou­ram­ment don­née, c’est oui il existe un modèle domi­nant et, vous voyez, nous deux aujourd’hui, à obser­ver le Japon et la Corée, nous ne pen­sons pas que les choses sont com­pli­quées.
Don­nons quelques exemples et puis je vou­drais reve­nir, après, sur la cohé­sion sociale puisque c’est une ques­tion récur­rente, est-ce un cri­tère pour nous per­mettre d’être plus com­pé­ti­tif ?
Tout modèle ne tire sa com­pé­ti­ti­vi­té, sa pro­duc­ti­vi­té, sa force, que de sa concor­dance avec l’environnement dans lequel il se situe. Si, effec­ti­ve­ment, nous avons mis en place ce fameux modèle japo­nais de l’entreprise, sous cette forme-là, c’est parce que notam­ment il y avait un pro­blème de rare­té de main-d’œuvre dans les années 50, il y avait un cer­tain nombre de condi­tions his­to­riques ins­ti­tu­tion­nelles qui ont fait que nous avons construit ce modèle d’entreprise. Pour vous mon­trer à quel point il n’y a pas de modèle supé­rieur à un autre, et aus­si je dirais la supé­rio­ri­té du modèle, nous consta­tons déjà, géné­ra­le­ment, que quand nous com­men­çons à en par­ler, nous pou­vons pré­voir, quelques années plus tard, que ce modèle va entrer en crise à par­tir du moment où les éco­no­mistes en géné­ral ont tou­jours à peu près, deux ou trois trains de retard sur ce qui se passe dans le monde et c’est mau­vais signe.
Quand un éco­no­miste com­mence à s’intéresser à votre entre­prise et à en faire un modèle, c’est que, dans les quelques années qui suivent, il va y avoir des pro­blèmes. L’exemple que nous avons, c’est encore une fois Toyo­ta, qui a ren­con­tré de graves pro­blèmes depuis deux ans et, en plus des pro­blèmes sur ce qui fai­sait son point fort, sa qua­li­té. Ce que nous recon­nais­sons à Toyo­ta – les voi­tures Toyo­ta ne nous font peut-être pas rêver –, c’est que, nor­ma­le­ment, c’est fiable mais cela a mon­tré des limites. Il y a un tas de rai­sons et selon moi la prin­ci­pale rai­son, c’est que jus­te­ment – ce qu’il faut savoir est que Toyo­ta s’est déve­lop­pé à un rythme abso­lu­ment incroyable sur une dizaine d’années – peut-être que Toyo­ta a oublié ce qui fai­sait les condi­tions de la force de son modèle.
Je vous expli­quais tout à l’heure qu’il y avait cette pro­duc­tion sur le fil du rasoir, qui est un fac­teur de gain de pro­duc­ti­vi­té extra­or­di­naire, mais il ne faut sur­tout pas oublier qu’il est néces­saire d’avoir ce que j’appellerais des « îlots de sta­bi­li­té » au niveau de l’emploi, du finan­ce­ment. Les diri­geants de Toyo­ta ont dit : « nous sommes les meilleurs, même ce qui fai­sait le cœur du modèle, nous pou­vons en faire abs­trac­tion et se concen­trer sur ce qui se passe au niveau de l’atelier ». Mal leur en a pris puisque nous avons vu que, encore une fois ce qui fai­sait leur force, a mon­tré des fai­blesses en oubliant la néces­saire sta­bi­li­té et cohé­sion sociale.

EC. Sou­hai­tez-vous ajou­ter un point sur ce que nous avons dit, sur le modèle éco­no­mique en tant que tel, la micro-éco­no­mie dans la pre­mière par­tie du débat et l’aspect plus social ensuite ?

SL. Je reviens sur ce que disait Marc Lebailly concer­nant la ques­tion de la cohé­sion sociale : ce qui étonne sou­vent lorsque nous visi­tons une entre­prise japo­naise, c’est jus­te­ment l’implication des sala­riés et le fait que nous fas­sions des heures sup­plé­men­taires, que nous regar­dions si nous avons bien fait, s’il n’y a pas d’erreurs, ce sou­ci du détail en per­ma­nence. Il y a cer­tai­ne­ment des déter­mi­nants cultu­rels et effec­ti­ve­ment les Japo­nais ont un côté un peu maniaque, mais, encore une fois, cela rejoint la cohé­sion sociale et ce qui fait peut-être le lien. Effec­ti­ve­ment, l’importance don­née à la cohé­sion sociale est un point com­mun entre un cer­tain nombre de pays euro­péens et des pays comme le Japon et la Corée.
La dif­fé­rence, c’est que la cohé­sion sociale en Europe est beau­coup plus socia­li­sée ; ce n’est pas for­cé­ment de la res­pon­sa­bi­li­té de grandes entre­prises comme Miche­lin ou Renault, elles n’ont peut-être pas le même sen­ti­ment de res­pon­sa­bi­li­té comme les équi­va­lents en Corée ou au Japon, mais par contre, leur res­pon­sa­bi­li­té passe par le paie­ment, pour le sys­tème social ; tout ce qui est coti­sa­tions sociales, l’impôt, etc. … et cela tran­site par l’État. Du côté des entre­prises japo­naises, en tous cas je crois qu’en Corée cela doit être simi­laire, les impôts des entre­prises sont moins éle­vés, le sys­tème social est moins déve­lop­pé, mais pour autant, il y a une impor­tance accor­dée à la cohé­sion sociale, mais cela tran­site, jusqu’à pré­sent pas tant par l’État que par les entre­prises ; avec des avan­tages et des incon­vé­nients et il faut savoir qu’il y a une alter­nance poli­tique au Japon et que le nou­veau gou­ver­ne­ment, envoie un peu des équipes en Europe, pour voir com­ment cela se passe et pas seule­ment le modèle sué­dois ou alle­mand, mais voir com­ment ils pour­raient créer un autre sys­tème de pro­tec­tion sociale.

ML. C’est une cohé­sion sociale cultu­relle, ce n’est pas la poli­tique sociale au sens de ce que les entre­prises font pour les sala­riés sous la pres­sion des syn­di­cats. Cette struc­ture est une orga­ni­sa­tion sym­bo­lique qui se met en place et déter­mine un cer­tain nombre de com­por­te­ments. J’ai l’habitude de dire que ce qui est déter­mi­nant c’est la struc­ture sym­bo­lique qui est le plus sou­vent incons­ciente. Cette struc­ture sym­bo­lique est l’actif incor­po­rel de l’entreprise.

EC. La parole est main­te­nant à la salle… pour­sui­vons ensemble cet échange. Posez vos questions…Intervenante. Selon vous, Mon­sieur Sébas­tien Leche­va­lier, quel et le modèle d’entreprise qui va être le plus influent dans les décen­nies à venir dans le contexte de l’économie mon­dia­li­sée ? Peut-elle plus se tour­ner vers le capi­ta­lisme occi­den­tal ou plus sur le capi­ta­lisme que vous qua­li­fiez de confu­céen ?

SL. Atten­tion ! Je ne qua­li­fiais pas ce capi­ta­lisme de confu­céen, c’était notre col­lègue. Ce qui est cer­tain, en tous cas, de façon évi­dente, le mode d’organisation des entre­prises capi­ta­listes qui a eu le plus d’influence depuis 30 ans, c’est le modèle anglo-saxon, à tel point que nous ne nous en ren­dons pas compte, mais il y a un cer­tain nombre de concepts qui n’existaient pas, qui n’étaient pas uti­li­sés dans le domaine de l’entreprise et qui le sont main­te­nant de façon com­plè­te­ment cou­rante, à tel point que nous oublions tout ce que nous appe­lons la cor­po­rate gou­ver­nance, des cri­tères de pro­fi­ta­bi­li­té.
Le point de départ, aujourd’hui, c’est que le modèle qui a le plus d’influence dans le monde, c’est celui-ci et nous jugeons les per­for­mances ou l’organisation des entre­prises à l’aune de ce modèle. Ceci dit, d’abord dans le domaine des sciences de ges­tion du mana­ge­ment, les phé­no­mènes de mode changent, ils sont encore plus rapides, ils évo­luent par rap­port au domaine de l’habillement ; cela change très vite, mais ce que nous avons obser­vé, c’est que le mode d’organisation de Toyo­ta, d’une entre­prise en par­ti­cu­lier, a inté­res­sé de plus en plus de monde et, non seule­ment dans le sec­teur de l’automobile, cela est nor­mal et cela ne date pas d’aujourd’hui ; par exemple, Renault envoyait des équipes dans les années 80, pour essayer d’importer des moda­li­tés d’organisation toyo­tistes, mais ce que nous obser­vons aujourd’hui, et j’avais fait un rap­port là-des­sus, c’est que déjà au Japon, Toyo­ta a com­men­cé a avoir beau­coup d’influence en dehors du sec­teur de l’automobile et du sec­teur manu­fac­tu­rier.
Par exemple, il y a eu une pri­va­ti­sa­tion de la poste japo­naise en 2005 et nous avons envoyé une équipe de Toyo­ta, pour réor­ga­ni­ser la poste japo­naise. Nous com­pre­nons un petit peu, au niveau des flux de cour­rier, que la logis­tique est impor­tante, mais nous avons eu aus­si des cas, au Japon, de super­mar­chés et cela coûte très cher, qui font venir des équipes de Toyo­ta pour qu’ils leur apprennent com­ment faire, réduire les stocks.
Et il y a eu un phé­no­mène de mode, dont j’ai béné­fi­cié, je dirais il y a 3 ou 4 ans. En France, beau­coup d’entreprises nous disaient : “vous êtes spé­cia­liste du Japon, dites-nous si nous pour­rions trans­po­ser le modèle de Toyo­ta, dans les super­mar­chés”. Je n’ai peut-être pas été un très bon com­mer­çant parce que je leur disais, en gros, non, vous ne pou­vez pas, c’est très com­pli­qué, vous n’y arri­ve­rez jamais ; ils étaient un peu déçus par ce que j’expliquais. Ce n’est pas seule­ment une ques­tion d’organisation, de cir­cu­la­tion d’informations. Cela touche l’ensemble de l’entreprise.
Pour répondre à votre ques­tion, des entre­prises par­ti­cu­lières, encore une fois, comme cette entre­prise, vont avoir une influence. Nous obser­vons, aujourd’hui, que les entre­prises qui montent le plus dans le monde sont des socié­tés dont le taux de crois­sance est le plus éle­vé, ce ne sont pas des entre­prises japo­naises, mais coréennes, dans le domaine élec­tro­nique et ce sont les entre­prises chi­noises dans beau­coup de domaines et les entre­prises indiennes. Jusqu’à pré­sent, de fait, ce modèle se dif­fuse puisqu’elles deviennent des entre­prises inter­na­tio­nales, qui s’implantent un peu par­tout dans le monde et for­cé­ment elles dif­fusent un peu leurs pra­tiques, mais, à ma connais­sance, pour prendre le cas des entre­prises chi­noises – d’abord il faut savoir que la réus­site des entre­prises chi­noises dépend beau­coup d’implantations d’entreprises étran­gères, c’est un pre­mier point et quand même, nous voyons main­te­nant un vrai modèle chi­nois se mettre en place, un modèle de l’entreprise, mais, à ma connais­sance, il repose beau­coup plus aujourd’hui, sur le faible coût du tra­vail.
Il n’y a pas un apport orga­ni­sa­tion­nel dans les grandes entre­prises chi­noises, et leur source de pro­duc­ti­vi­té, c’est le faible coût du tra­vail. Cela n’est pas for­cé­ment un modèle que nous pou­vons trans­po­ser aujourd’hui, sauf à faire la révo­lu­tion, mais ne comp­tez pas sur moi pour vous aider

EC. Sébas­tien Che­va­lier, nous connais­sons le cas de l’automobile avec Nis­san, etc.. Y a-t-il encore des sec­teurs sur les­quels il faut avoir un œil laser du côté de l’Asie ? Nous ne par­lons pas de la Chine, mais du Japon et de la Corée. Dans quel sec­teur et vers quelles entre­prises – nous pou­vons citer des noms – avons-nous tout inté­rêt, nous occi­den­taux et euro­péens, à regar­der de près ?

SL. Ce que nous connais­sons du Japon, c’est l’industrie manu­fac­tu­rière donc essen­tiel­le­ment, l’automobile et l’électronique. Ce que nous consta­tons aujourd’hui au Japon dans le domaine des jeux vidéos, c’est un pro­lon­ge­ment de l’électronique où les entre­prises japo­naises montrent de grandes qua­li­tés.
Sinon je dirais qu’il y a deux domaines qu’il faut peut-être regar­der : les indus­tries cultu­relles avec tout ce qui concerne le conte­nu, nous sommes dans un tout autre modèle, les qua­li­tés de l’entreprise ne sont pas tant l’organisation du tra­vail que le savoir-faire, la capa­ci­té de cap­ter la créa­ti­vi­té des employés et cela rejoint dans le domaine des man­gas ; et puis, par ailleurs, peut-être plus dans la conti­nui­té des indus­tries méca­niques, ce que nous appe­lons la robo­tique nou­velle géné­ra­tion. Je ne sais pas si vous en avez enten­du par­ler, nous en par­lons beau­coup au Japon : la robo­tique per­son­nelle – nous avons appe­lé le Japon, le royaume des robots, c’est vrai­ment le pre­mier pro­duc­teur de robots – le pays a un savoir faire dans le domaine de la robo­tique, mais essen­tiel­le­ment indus­trielle, jus­te­ment pour fabri­quer des voi­tures, etc. … nous essayons d’appliquer ce savoir-faire et fabri­quer des robots qui vont inter­ve­nir dans un envi­ron­ne­ment aléa­toire et plus fer­mé et sont par­mi nous, dans cette salle, dans la rue et à tout moment il peut arri­ver quelque chose à une voi­ture, et le robot va modi­fier son com­por­te­ment.
La deuxième carac­té­ris­tique est un robot qui inter­agit direc­te­ment avec l’homme et notam­ment qui peut apprendre, il y a une par­tie cog­ni­tive. L’apprentissage qui ne passe pas par le contact humain existe, mais ce qu’il y a de plus impres­sion­nant, c’est donc une machine qui apprend et qui pro­gresse et là nous déve­lop­pons toutes les tech­no­lo­gies d’intelligence arti­fi­cielles et pour les domaines d’application – nous avons beau­coup popu­la­ri­sé l’image de ces robots, huma­noïdes, i y a eu le petit robot de Sony –, mais il faut conce­voir que dans la robo­tique per­son­nelle, dans la domo­tique, nous n’avons plus du tout l’image du robot qui vous res­semble et qui me res­semble, le robot, c’est cette chaise, c’est la cir­cu­la­tion de l’information, c’est la robo­tique intel­li­gente.

EC. Quelle place peut-on nous prendre, nous euro­péens, dans ce sec­teur ? Ils n’attendent pas après nous, fina­le­ment.

SL. J’ai décou­vert et étu­dié un peu ce sec­teur et nous avons en France, notam­ment à Tou­louse, un labo­ra­toire du CNRS connu mon­dia­le­ment en terme de pro­gram­ma­tion d’informatique appli­quée à la robo­tique et ils sont très forts. La dif­fi­cul­té, pour la France, dans ce domaine, c’est le fait qu’il faut inté­grer plu­sieurs savoirs, approches et c’est exac­te­ment ce que nous disions tout à l’heure, pour des rai­sons que j’ignore, pre­nons l’explication cultu­ra­liste, nous ne savons pas le faire, ni tra­vailler ensemble.
Nous avons su le faire pour des pro­duits d’une grande com­plexi­té, comme Air­bus, donc, je ne vois pas pour­quoi nous ne pour­rions pas le faire pour d’autres domaines, mais, dans le cas de la robo­tique, là, effec­ti­ve­ment, c’est vrai­ment une tech­no­lo­gie d’intégration et cela va de l’intelligence arti­fi­cielle à la pro­gram­ma­tion infor­ma­tique extrê­me­ment com­pli­quée, à des sciences et puis à de la méca­nique pure et simple. Le mieux que nous puis­sions espé­rer, à ce stade, et sans jamais être tout au long de la chaîne de valeur, est d’être à cer­tains endroits de celle-ci et col­la­bo­rer cer­tai­ne­ment avec des entre­prises japo­naises.

EC. Mer­ci Sébas­tien Leche­va­lier… mer­ci, Mes­dames et Mes­sieurs, de votre atten­tion et de vos ques­tions per­ti­nentes…
Pour pour­suivre le débat, je signale – avec un peu d’avance – la sor­tie, au prin­temps 2011, du pro­chain livre signé Sébas­tien Leche­va­lier : « Le capi­ta­lisme est plu­riel », aux Edi­tions Gal­li­mard.