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AMOREPACIFIC : une transformation culturelle vitale pour le « Petit L’Oreal coréen »(31/​07/​2012)

Article publié le 31/​07/​2012 dans Actu­press.

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AMOREPACIFIC est une entre­prise coréenne spé­cia­li­sée dans les soins du corps, les pro­duits de beau­té, le maquillage et le par­fum. Elle est issue d’un choe­bol que le CEO pro­prié­taire a déman­te­lé au début des années 90 pour se foca­li­ser sur son métier d’origine : « la Beau­té ». Cette trans­for­ma­tion radi­cale du busi­ness model a été un pari ris­qué qui a débou­ché sur un véri­table suc­cès : AMOREPACIFIC a pris 70 % des parts de mar­ché du sec­teur en Corée avec une forte ren­ta­bi­li­té. Cette hégé­mo­nie a duré jusque dans les pre­mières années 2000 au moment où la Corée s’est ouverte à la concur­rence inter­na­tio­nale et où la concur­rence natio­nale s’est orga­ni­sée (en par­ti­cu­lier LG s’est posi­tion­né comme « sui­veur » redou­table). En consé­quence de quoi les parts de mar­ché sont pas­sées de 70 à 40 %.

En Corée la culture d’entreprise a une impor­tance pri­mor­diale. À telle enseigne que dans cette entre­prise il y a un vice-pré­sident « Culture ». Le CEO était per­sua­dé que la culture insuf­flée au moment de la grande réor­ga­ni­sa­tion était la cause de la perte d’une par­tie de de son lea­der­ship sur le mar­ché domes­tique et l’échec de ses ten­ta­tives de déve­lop­pe­ment à l’international (tant en Chine qu’en Occi­dent). De fait il faut savoir qu’avant la crise asia­tique des années 90, la plu­part des choe­bols fonc­tion­naient de manière « féo­dale » sous l’égide de la doc­trine confu­céenne. En appuyant le trait, tout se pas­sait comme s’ils ne s’étaient pas conver­tis à « l’Esprit » du capi­ta­lisme (Max Weber). Cette culture et ce mana­ge­ment confu­céens étaient effi­caces tant qu’ils opé­raient dans un mar­ché fer­mé natio­nal lui-même de culture confu­céenne ! L’irruption de la concur­rence des entre­prises capi­ta­listes, mon­dia­li­sées dans ce mar­ché, a été un double choc com­mer­cial et cultu­rel parce que ce que l’esprit du capi­ta­lisme éco­no­mique véhi­cule avec lui c’est la culture de l’individualisme. La doc­trine éco­no­mique est fon­dée sur l’a prio­ri cultu­rel d’un agent éco­no­mique auto­nome maxi­mi­sant ses inté­rêt quitte à ce que ce soit au détri­ment des autres, sou­te­nue par le mythe d’une auto régu­la­tion du mar­ché sous l’égide d’on ne sait « quelle main invi­sible ». Tou­jours est-il que la culture de l’individualisme heurte de plein fouet les fon­da­men­taux de la morale et du mana­ge­ment confu­céens qui mettent en avant comme valeur suprême « l’harmonie du col­lec­tif »… au détri­ment des inté­rêts indi­vi­duels.

Le CEO avait la convic­tion que pour affron­ter les chan­ge­ments sociaux éco­no­miques natio­naux et l’aventure inter­na­tio­nale, il fal­lait opé­rer une trans­for­ma­tion de la culture « Impé­riale confu­céenne » de son entre­prise qui nui­sait à la réac­ti­vi­té et à l’adaptabilité aux nou­velles contraintes des mar­chés qu’AMOREPACIFIC avait à affron­ter. S’il sou­hai­tait une trans­for­ma­tion cultu­relle pro­fonde, il met­tait comme exi­gence que l’entreprise ne perde pas l’âme de la morale confu­céenne. C’est dans cette conjonc­ture qu’ACG est inter­ve­nu : trans­for­mer une culture d’entreprise « Impé­riale confu­céenne » en « Entre­prise Confu­céenne Entre­pre­neu­riale ». La méthode de diag­nos­tic et d’analyse des fon­da­men­taux cultu­rels mise au point par ACG devait nous per­mettre de détec­ter ce qui dans la culture d’AMOREPACIFIC était com­pa­tible avec le nou­veau pro­jet d’entreprise, et ce qui ne l’était pas.

Lana­lyse a fait appa­raitre qu’il y avait un mythe fon­da­teur fort qui pre­nait ses racines dans l’origine de l’entreprise. La grand-mère du CEO actuel est la véri­table fon­da­trice. Elle avait inven­té (dans sa cui­sine) un baume pour les che­veux à base d’essence de camé­lia. Son fils, le père du CEO, se char­ge­rait de dis­tri­buer avec son vélo l’onguent de sa mère auprès des uti­li­sa­trices. C’est à par­tir de ces ceux élé­ments : « l’innovation en matière de beau­té », incar­née par la grand-mère, et la dis­tri­bu­tion directe, inven­tée par son fils, qu’AMOREPACIFIC a bâti son empire coréen. Il y a aujourd’hui, outre la dis­tri­bu­tion sélec­tive, 40 000 ven­deuses qui font du porte-à-porte. Pour le fon­da­teur, appor­ter la beau­té aux femmes était un fac­teur d’émancipation. C’est autour de cette saga « épique » que s’est consti­tué le coeur de l’appartenance à l’entreprise.
Pour mettre en mou­ve­ment le corps social à par­tir de ce coeur d’appartenance, le CEO actuel avait fon­dé la cohé­sion sociale à par­tir d’un mana­ge­ment issu de la doc­trine confu­céenne. Vu par un anthro­po­logue occi­den­tal qui cherche à com­prendre sur quelles valeurs morales la socié­té coréenne fonc­tionne (ou a comme idéal de fonc­tion­ne­ment), on trouve struc­tu­rel­le­ment trois axes cen­traux qui régissent trois sys­tèmes de valeurs.

    • Trois axes :
      • être irré­pro­chable par rap­port aux règles de vie en socié­té ;
      • déve­lop­per amour et pro­tec­tion vis-à-vis des autres ;
      • être dans l’auto-perfectionnement per­ma­nent.
    • Trois sys­tèmes de valeurs : Ces trois sys­tèmes de valeurs sont cen­trés autour de l’obligation d’avoir « le sens de l’humain »
      • l’excellence par :
        • l’étude,
        • l’auto-perfectionnement,
        • la péda­go­gie,
        • l’implication et l’engagement ;
      • la force morale :
        • la rec­ti­tude,
        • le res­pect,
        • la loyau­té,
        • la pié­té filiale ;
      • l’attention aux autres :
        • l’équité mutuelle,
        • l’observance des rites,
        • la mora­li­té,
        • la connais­sance des choses et des hommes.

A prio­ri rien dans ces pres­crip­tions morales ne semble aller à l’encontre du fonc­tion­ne­ment d’une entre­prise « entre­pre­neu­riale » capi­ta­liste. À cer­tains égards même, on pour­rait retrou­ver des simi­li­tudes avec l’esprit du capi­ta­lisme rhé­nan fon­dé sur « l’ascétisme pro­tes­tant » (Max Weber). Seule une pres­crip­tion fait obs­tacle : c’est celle qui intime l’ordre de la « pitié filiale ». Car dans le sys­tème confu­céen, tel le prince média­teur entre le Ciel et ses sujets, le père a un pou­voir abso­lu (de vie et de mort) sur sa filia­tion. Les fils lui doivent une obéis­sance aveugle. Et c’est cette allé­geance intran­si­geante qui va faire le fon­de­ment du mana­ge­ment confu­céen. Cette pré­ro­ga­tive s’est dépla­cée dans le fonc­tion­ne­ment cultu­rel des entre­prises. En effet dans une entre­prise clas­sique confu­céenne, le pou­voir abso­lu est déte­nu par un CEO, équi­valent du « sou­ve­rain sage » dans l’organisation sociale (le prince). Il a tous les pou­voirs parce qu’il est ins­pi­ré par le « Ciel » et repré­sente le « Ciel ».
À par­tir de ce pré­sup­po­sé, l’organisation du pou­voir dans l’entreprise fonc­tionne sous le régime « féo­dal ». On entend par régime féo­dal une orga­ni­sa­tion sociale fon­dée sur « l’allégeance » : « Je te donne un pou­voir res­treint et tu m’es sou­mis par une foi jurée qua­si indé­fec­tible ». Ce qui compte pour le sou­ve­rain, ce n’est pas tant la com­pé­tence de son obli­gé que l’assurance de son indé­fec­tible sou­mis­sion. En Corée, cette concep­tion de la répar­ti­tion de pou­voir s’organise en trois niveaux. Dans une socié­té indus­trielle coréenne, cela donne :

  • Le CEO (le sou­ve­rain) sait tout et décide seul ;
  • Le Top Mana­ge­ment (les ministres) et les mana­gers (les let­trés) for­mulent et trans­mettent les ordres aux sala­riés ;
  • Les sala­riés (le peuple) exé­cutent fidè­le­ment.
  • Les rela­tions qui unissent ces trois niveaux hié­rar­chiques sont régies par les mêmes prin­cipes :
  • Le chef doit pro­tec­tion et bien­veillance à ses subal­ternes qui sont sou­mis à son auto­ri­té ;
  • Les subal­ternes, en retour, doivent allé­geance, défé­rence et res­pect vis-à-vis de leur chef ;
  • Les subal­ternes d’une même enti­té (c’est-à-dire qui ont le même chef) se doivent mutuel­le­ment « oubli de soi » en faveur de l’entité et de sa réus­site, fidé­li­té, dévoue­ment et entraide. A contra­rio, ils doivent déve­lop­per de la méfiance à l’égard de tous ceux qui ne sont pas de cette enti­té. Il y a une néces­si­té de fer­me­ture : la confiance est res­treinte aux seuls membres de l’entité.

La trans­mis­sion des infor­ma­tions néces­saires à mettre les subal­ternes en action se fait sous la forme d’ordres non amen­dables et exé­cu­tables sans dis­cus­sion. Le fonc­tion­ne­ment de l’entreprise, comme dans l’armée, est régi par une chaîne de com­man­de­ment.
Les trois prin­cipes qui assurent « l’harmonie » de ce fonc­tion­ne­ment hié­rar­chique auto­ri­taire sont :

  • La confiance que le supé­rieur accorde à son subal­terne. La confiance est un pré­re­quis et donne droit à l’erreur (deux fois) ;
  • L’interdiction de pas­ser outre ses attri­bu­tions et, en par­ti­cu­lier, de se mêler des déci­sions qui sont du res­sort du niveau hié­rar­chique supé­rieur au sien, mais aus­si du fonc­tion­ne­ment des autres clans ;
  • La recherche constante et par tous les moyens du consen­sus.
  • Ces prin­cipes mana­gé­riaux débouchent sur des obli­ga­tions humaines :
  • Mana­ge­ment par la dou­ceur qui favo­rise l’émergence du sen­ti­ment de confiance par la sen­sa­tion de proxi­mi­té (qui abou­tit à ce résul­tat para­doxal qu’il est d’autant plus craint et ter­ro­ri­sant !) ;
  • L’investissement émo­tion­nel, que cette posi­tion déclenche en retour sur les subal­ternes, « ne peut pas ne pas » sus­ci­ter le sen­ti­ment d’adhésion et le sens de la res­pon­sa­bi­li­té de ceux aux­quels le lea­der confu­céen dis­tri­bue une par­tie de son pou­voir ;
  • La cohé­sion sociale interne des équipes (qui assure la vic­toire) est fon­dée sur le consen­sus et l’harmonie : rien ne doit être impo­sé qui ne soit au préa­lable accep­té par le groupe des subal­ternes.

A la lumière de ces suc­cinctes indi­ca­tions, on voit que la gou­ver­nance et le mana­ge­ment confu­céens sont incom­pa­tibles avec l’esprit du fonc­tion­ne­ment d’une « Entre­prise Entre­pre­neu­riale » (capi­ta­liste rhé­nane). Quand on essaie de com­prendre ce qui dif­fé­ren­cie la struc­ture du fonc­tion­ne­ment d’une entre­prise confu­céenne et occi­den­tale, on s’aperçoit que les prio­ri­sa­tions des « valeurs » sont inverses dans chaque type de socié­té :

  • Pour un entre­pre­neur coréen qui adhère à la maxime confu­céenne « un bon gou­ver­ne­ment repose sur l’homme », cela signi­fie qu’il faut conci­lier le mana­ge­ment des Ordres Impla­cables et l’exigence d’Harmonie. Le mana­ge­ment confu­céen s’appuie :
    • d’abord sur le sen­ti­ment ;
    • puis sur la rai­son ;
    • enfin sur la loi juri­dique contrac­tuelle.

C’est en cela que l’on parle de mana­ge­ment par le coeur. C’est l’affectif qui tem­père la dure­té du com­man­de­ment auto­ri­taire. Le Lea­der (prince) confu­céen exem­plaire (sage) exer­ce­ra son pou­voir sous les aus­pices de « la main invi­sible » (il paraît ne rien impo­ser).

  • Les valeurs qui pré­sident au mana­ge­ment occi­den­tal sont prio­ri­sées à l’inverse :
    • d’abord le contrat ;
    • puis la rai­son ;
    • enfin le sen­ti­ment qui doit être réduit au strict néces­saire : la civi­li­té.

On voit bien ce qui était la pré­oc­cu­pa­tion pre­mière du CEO : il vou­lait conser­ver la fina­li­té du sys­tème confu­céen qui est l’Harmonie, tout en don­nant à son entre­prise la réac­ti­vi­té et la créa­ti­vi­té néces­saires à l’adaptation aux nou­veaux enjeux socioé­co­no­miques qui trans­forment à une vitesse jamais vue la socié­té et l’économie coréennes (les Japo­nais vont jusqu’à dire que les Coréens ont réus­si en dix ans ce qu’ils ont mis un siècle à faire). Il fal­lait donc pro­po­ser un nou­veau sys­tème d’interdits et d’obligations, com­pa­tible avec l’exigence d’harmonie et de cohé­sion sociale, qui per­mette à cette entre­prise de lut­ter à armes égales avec ses concur­rents étran­gers. Le point cen­tral consiste à réfor­mer la gou­ver­nance et le sys­tème d’obligations qui lui servent de bras armé :

  • Ban­nir la chaîne de com­man­de­ment auto­ri­taire au pro­fit de la res­pon­sa­bi­li­sa­tion mana­gé­riale par la délé­ga­tion et la par­ti­ci­pa­tion ;
  • Ban­nir le pres­tige du sta­tut et la sou­mis­sion qu’il sus­cite au pro­fit de la recon­nais­sance de l’autorité due aux com­pé­tences et aux per­for­mances qui légi­ti­ment le supé­rieur ;
  • Ban­nir l’obligation de l’allégeance aveugle au supé­rieur au pro­fit de l’implication et la fidé­li­té vis-à-vis de l’entreprise, de sa voca­tion et de sa vision ;
  • Ban­nir cor­ré­la­ti­ve­ment l’obligation confu­céenne de pro­tec­tion du subor­don­né (qui débouche sur une orga­ni­sa­tion par­fois mafieuse) par le supé­rieur, au pro­fit de l’évaluation objec­tive et de la pra­tique de sanc­tions posi­tives en cas de suc­cès, néga­tives en cas de man­que­ments ;
  • Ban­nir la recherche du consen­sus au pro­fit de l’organisation de la coopé­ra­tion fonc­tion­nelle trans­ver­sale.

Mais une fois déci­dé un état cible cultu­rel, il faut pro­cé­der à la trans­for­ma­tion qui per­met­tra de l’atteindre. En géné­ral on consi­dère qu’une trans­for­ma­tion cultu­relle met envi­ron trois ans à s’opérer quand on met en place les pro­ces­sus opé­ra­tion­nels qui la per­mettent. Il serait hors de pro­pos de détailler dans le cadre de cet article ces pro­ces­sus. Il faut sim­ple­ment savoir qu’ils sont obli­ga­toi­re­ment « top down » et fon­dés sur l’exemplarité. Si les diri­geants et le top mana­ge­ment n’ont pas inté­gré et ne sont pas por­teurs des nou­veaux fon­da­men­taux cultu­rels de l’entreprise, alors rien n’est pos­sible. C’est à eux qu’il revient en prio­ri­té de trans­for­mer leur état d’esprit, leur conduite et leur com­por­te­ment pro­fes­sion­nels. Ce n’est pas acquis : les diri­geants et le top mana­ge­ment pra­tiquent sou­vent le « faites ce que je dis, pas ce que je fais ou suis ». Il faut dire à cet égard que le diri­geant, et de sur­croît le pro­prié­taire de cette entre­prise, a eu le cou­rage de renon­cer à son sta­tut de « Dieu vivant » ins­pi­ré par le Ciel pour prendre sa bonne place au sein de son COMEX… tota­le­ment renou­ve­lé. Cinq ans après notre pre­mier diag­nos­tic, on peut dire que la trans­for­ma­tion est accom­plie et qu’elle a por­té ses fruits. AMOREPACIFIC a confor­té sa posi­tion de lea­der sur son mar­ché natio­nal et a opé­ré une per­cée remar­quable dans les mar­chés connexes de l’Asie (Chine, Thaï­lande, Japon).

(Réf. Pour une anthro­po­lo­gie de l’entreprise, Édi­tions Pear­son-Vil­lage mon­dial)